Han surgido muchos cambios de entorno a finales del Siglo XX, y éstos han desencadenado en las empresas un gran número de cambios
internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el
desarrollo tecnológico y la innovación, los enfoques de calidad, el rol que debe cumplir el recurso humano en la
organización, la gestión de la información y muchos otros. El éxito empresarial por lo
tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la
competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para
orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Debido a la gran necesidad que tienen las empresas de obtener productos y servicios con una
eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a
la introducción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de
competitividad.
Las empresas
están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las
herramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán en vano. En este sentido un adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión
es de vital importancia; ya que es una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener
productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso
al mundo competitivo de hoy, lo que se ha convertido en un tema de gran actualidad.El término Sistema designa a un conjunto de elementos que tienen una interrelación dinámica y organizada en función de un objetivo, con miras a lograr los resultados del trabajo de una organización.
Existen tres
criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad, que son: la eficiencia, la efectividad y la eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal
interpreta, mal utilizan o se consideran sinónimos; por ello, creo que es conveniente puntualizar estas definiciones.
La
eficiencia:
Es la que permite dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre
la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había
estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándolos en productos.
La
efectividad:
Es la relación que existe entre los resultados logrados y los resultados que
nos habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
que hemos planificado como por ejemplo: las cantidades a producir, la cantidad de clientes que deseamos llegar a tener, las órdenes de
compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio
se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el
resultado, sin importar a qué costo.
La eficacia:
Es la que nos permite valorar el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No
basta con producir con 100% de efectividad del servicio o producto que nos
fijamos, tanto en cantidad y calidad; sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado, aquel que permita lograr realmente la satisfacción del cliente o impactar en
nuestro mercado. El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos dará como resultado de forma global la medida de competitividad de la empresa.
Competitividad:
Se basa en la
creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en
las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Competitividad
es el término sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero hoy en día. La
Competitividad es la habilidad que posee una empresa para posesionarse en una parte
del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer; y se mide en función de
la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son
los siguientes:
Calidad (C):
Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
Precio (P): Medida universal.
Precio (P): Medida universal.
Servicio
Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
reclamos.
Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con estas
bases se puede decir que:
Competitividad
= f (C, O, P, S, T, E)
Ahora bien, para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medición
de los factores implicados y la comparación con las metas propuestas de
antemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones del control.
Tomando en cuenta de que El Control, es
un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que
se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de
control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos.
El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar
la operación del sistema.
"El Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo,
ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que
afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa" (Burfk Scanlan/1987).
Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del “controlling”, adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.
Una de las
claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:
· La función
de coordinación.
· La vinculación del presente con el futuro.
· La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.
· La vinculación del presente con el futuro.
· La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.
Entonces, ¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?
El Control
está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de
objetivos. Como un
sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los
objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el
propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el
desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían
destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también
deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios
superiores a los costos.
También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.
Joan M. Amat
define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que
permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por
la organización, y que existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y
Operativo.
Control
Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a
largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación del entorno,
comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos
financieros, etc.
Control de
Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), y esta intenta asegurar que la
empresa así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.
Control
Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que
asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se
realicen correctamente.
Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medición, luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por último la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su empleo a priori.
Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medición, luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por último la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su empleo a priori.
Las
diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar; los hay
desde largo plazo hasta diarios.
Podemos resumir esta parte planteando que:
· La
eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del
entorno y su impacto en la empresa.
· La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.
· Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.
· El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.
· Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
· Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el mismo.
· No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.
Por lo cual podría plantear que: La Gestión es
el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los
resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora
permanente de los resultados”.
Como resumen se puede plantear que:
Por gestión
se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos,
para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema. Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de
los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de
gestión.
Se debe tomar en cuenta de que hay condicionantes del control de gestión; entre los cuales tenemos:
El primer
condicionante es el entorno; puede ser un entorno estable o dinámico, variable
cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede
ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos
de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean
de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura
de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también
distintos.
El tamaño de
la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida
que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad
de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último,
la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la
organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivación del personal.
El fin último
del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos.
Sin embargo
podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar:
Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de
decisiones.
Coordinar:
Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los
objetivos.
Evaluar: La
consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El
impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.
Los
instrumentos del control de gestión.
Las
herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los
presupuestos.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El
presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución
de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad,
con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa
puede ser:
- Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
- Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
- Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Esas
desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión
y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o
cambio de objetivos y presupuestos).
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas
Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas
Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:
El control de
gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos,
fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de
recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones,
corrección del desempeño o mejora.
Se distingue
una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la
función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la
etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha;
otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los
procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación
del resultado.
También se
considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de
control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino
que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de
definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en
el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento
que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
Pocos autores
como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un
puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la
problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se
quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son
incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance
de los objetivos globales.
Concluimos
que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de
la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse
que:
El CG es un
medio para desplegar la estrategia en toda la organización.
Si
continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de Control de
Gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya
que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la
forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para
dirigir una organización. Lo antes expuesto no debe verse como un elemento o
herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e interactúa con todo el
entorno.
Un Sistema de
Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los “gerentes”
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los
objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la
eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental
controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización
que pueden afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI).
Sin embargo
se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el
SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente
con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer
las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para
corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar
sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones
para hacerlo realidad.
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.
Los
indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que
permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington,
un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un
horizonte temporal.
Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.
Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.
Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la definición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la compañía.
Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:
· En la
mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores
agrupados según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas,
recursos humanos, y otros).
· Se sobre-valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos.
· Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia especificidad del objeto industrial.
Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se encuentra también el tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Muchas
personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos solo así,
sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar
la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear
las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples
departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El CMI no se esfuerza por
hacer que los individuos y las unidades de la Organización sigan un plan preestablecido,
el objetivo tradicional de un sistema de control. El CMI debe ser utilizado
como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un
sistema de control.
El CMI
transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y
formación y crecimiento (innovación o aprendizaje).
El CMI
proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y
la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los
causantes del éxito actual y futuro.
El CMI permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre cuatro
ángulos diferentes e importantes:
a)
Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen
Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un
mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular.
Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se
entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
b)
Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer
dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los
Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la
satisfacción de los consumidores.
c)
Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La
competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta
para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario
disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
d)
Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes
invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto
no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los
cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivación de los empleados;
a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las expectativas
de los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos
económicos a los accionistas.
EDITADO POR THAIRYS HURTADO
C.I.: V-14.465.436.
